Quis custodiet ipsos custodes?

Disclaimer

Disclaimer
Все мысли, изложенные на данном блоге, являются исключительно плодом воображения автора и отражают его личную точку зрения. Точка зрения автора никак не взаимосвязана с точкой зрения других физических и юридических лиц, за исключением тех случаев, когда это особо указано в тексте.

среда, 27 июля 2016 г.

Внутренний аудит: шаг вперед и два назад

- Почему аудиторы перешли дорогу?
- Потому, что они делали это в прошлом году.
Народный юмор.

Наткнулся в сети на очередное глобальное исследование о внутреннем аудите на основе опросов глав функций внутреннего аудита от Deloitte. Стало любопытно куда глобально продвинулся внутренний аудит за год и какие есть новые и любопытные тенденции.
Из основных наблюдений складывается следующая картина:
  • Большинство руководителей внутреннего аудита осознают необходимость изменений
  • Внутреннему аудиту нужно больше влияния
  • Нужно решать вопросы с недостатком навыков и знаний
  • Использование аналитики – это отличная возможность улучшить функцию
  • Нужно улучшать риск-менеджмент
  • Неизменные бюджеты создают дополнительные трудности
Короче трудности есть, но мы их понимаем и в перспективе 3-5 лет все поправим…
Стоп. Доктор, мне кажется, это дежавю у меня уже было?!? Это же наблюдения прошлого года! И позапрошлого… Если порыться в архивах предыдущих исследований, можно обнаружить, что из года в год практически ничего не меняется. За исключением одной детали. Удовлетворенность функцией медленно но уверенно падает из года в год. Лет 5 назад более 70% стейкхолдеров были довольны результатами работы внутреннего аудита. Сейчас эта цифра гораздо меньше. Потому что ожидания к внутреннему аудиту меняются, а внутренний аудит – почему-то нет. И, как логичное и ожидаемое последствие, меняется восприятие его полезности.
Кстати об этом, первое наблюдение. Только 28% руководителей внутреннего аудита верят, что у них достаточное влияние в организации. Это, безусловно, крайне неприятное чувство, когда то, что ты делаешь, ничего не меняет. Но почему так происходит?  В качестве наглядного примера история о восприятии внутреннего аудита акционерами. Звонит недавно рекрутер. Говорит, что акционеры некоторой компании ищут человека, в задачи которого бы входила оценка деятельности компании, выявление проблем и помощь в их устранении. Т.е., уточняю я, им нужен внутренний аудитор? И с удивлением слышу – нет. Понимаю, что мы с собеседником вкладываем разное понимание в термин «внутренний аудит». Прошу рекрутера описать его понимание, и почему в внутренний аудит не подходит для данной позиции? В ответ слышу, что внутренний аудит, это функция, которая выявляет риски и информирует о них акционеров и менеджмент. Информирует о наличии и считает свою миссию выполненной.  А что делать с этими рисками – проблема акционеров и менеджмента. И им нужен кто-то, кто еще и предлагал решения и продвигал их реализацию. Определение меня откровенно удивляет, поскольку я всегда считал, что к акционерам нужно идти не с выявленными проблемами. Точнее не только с ними, но и с согласованным с менеджментом планом действий «как» и «когда» это будет устранятся. Да и на этом миссия не заканчивается. Нужно убедится, что план реализовывается своевременно. Если нет – где-то подтолкнуть, где-то договориться, где-то проконсультировать если нужно. И по завершению убедиться, что риски действительно устранили и, опять же, сообщить об этом акционерам.  Вроде очевидные вещи, но другое восприятие взялось ведь не больной фантазии. Значит кто-то делает по-другому. Причем настолько часто, что это превратилось в восприятие функции вообще. Акционеры вместо предложения решений проблем слышат только о «существовании рисков». И такую функцию никто не воспринимает полезной. Странное совпадение, не правда ли?
Более половины (57%) респондентов не уверены, что их команды располагают нужными навыками и знаниями для выполнения задач в соответствии с текущими потребностями акционеров. Судя по формулировке, респонденты понимают текущие потребности и даже предполагают какие навыки и знания необходимы для выполнения задач, связанных с этими потребностями. В таком случае, что мешает составить матрицу необходимых навыков и проводить оценку команды на периодической основе? Она и даст ту самую уверенность. И если это уверенность, что навыков действительно не хватает – это повод менять программу развития команды, чтобы такие навыки появились. Если навыки нужны срочно и времени обучать нет или они нужны только для выполнения одного проекта и в дальнейшем не понадобятся – есть опция взять на аутстаф специалистов с нужными навыками. Возможно тогда можно будет делать что-то более полезное для акционеров. Сразу поднимем показатели влияния.
Про альтернативную ресурсную модель, увеличение использования которой ожидают около трети руководителей внутреннего аудита особо комментировать не буду. Понятно, что для консультантов это важное наблюдение, поскольку это – их продажи. Но в этом нет ничего плохого. Даже наоборот - это положительное наблюдение. Я сам привлекал ресурсы консультантов с уникальными знаниями, которые были нужны на разовых проектах и не было смысла обучать свою команду, поскольку эти знания могли быть не востребованы в ближайшие годы. Или наоборот, привлечь сторонние ресурсы на выполнение рутинных операций, вроде тестирования контролей, и сосредоточить усилия команды на интересных проектах, имеющих первостепенную важность для акционеров. Есть еще программа ротации с бизнесом. Но, к сожалению, на практике мне не доводилось сталкиваться с ее эффективным функционированием, выходящим за рамки рекламных деклараций. Поэтому я пока отношу программы ротации к мифических существам из корпоративных легенд консультантов.
Несмотря на тотальное понимание руководителями фантастических перспектив использования аналитики, уровень ее использования для 66% (из тех кто вообще использует) остается очень низким – на уровне эпизодического использования excel. Основными препятствиями респонденты считают отсутствие необходимых навыков у команды и низкое качество данных. На мой взгляд, главное препятствие – низкое желание руководителей меняться. Отсутствие навыков исправляется наймом или обучением. Что касается низкого качества данных – тут может быть два варианта или их комбинация. Возможно качество данных «низкое» потому, что аудиторы не умеют такие данные обрабатывать. Тогда мы решаем проблему путем приобретения навыков обработки данных. Если бизнесу достаточно данных для принятия решений и данные «низкого качества» только для нужд аудита – скорее всего это именно тот случай. Второй, более редкий вариант – когда данные в компании действительно низкого качества. Признак – жалобы на недостаток данных со стороны бизнеса.  Тогда нужно смотреть на процессы, которые эти данные собирают, используют или создают. Плюс подходы компании к управлению данными – сбор, верификация, хранение, обеспечение целостности и т.д. Исправив такую проблему можно убить сразу много зайцев – принести пользу бизнесу, улучшить восприятие полезности, обеспечить себя качественными данными. В общем, не буду повторять предыдущий пост на эту тему.
Лишь прокомментирую наблюдение о росте использования динамических отчетов и интерактивной визуализации для коммуникации со стейкхолдерами. Это отличная тенденция. Такой канал коммуникации улучшает общение с акционерами и другими заинтересованными сторонами и позитивно влияет на восприятие. Если, конечно, коммуницировать о решениях и предложениях, а не существовании рисков.
Проблема недостаточности бюджета внутреннего аудита тоже следствие восприятия. Зачем инвестировать в бесполезную функцию, если можно вложится в развитие чего-то полезного?
Название последнего раздела исследования, в котором консультанты дают советы, как справится с существующими трудностями – эволюционный перекресток. На мой взгляд, названия как нельзя точно описывает текущую ситуацию, в которой сейчас оказалась функция внутреннего аудита – эволюционируй или вымри. И времени на эволюцию осталось очень мало.


3 комментария:

  1. На мой взгляд, внутренний аудит во многом потерял авторитет и доверие из-за неубедительной презентации рисков/планов действий/затрат на их реализации. Мне думается, так же, что многие из тех, кто является не только "problem pointer", но и "problem solver" недостаточно сбалансировано подходят к предложениям в плане действий.

    ОтветитьУдалить
  2. Внутренний аудит потерял авторитет, потому что мало найти проблему и предложить её решение,надо её решить. И тут оказывается, что компетенций аудитора явно недостаточно. Потому что аудиторы при предложении решения мало когда знают что такое реальная жизнь. И их планы решения разбиваются о различные интересы, которые в компании присутствуют.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Вот любопытно, аудиторам в упрек ставят "неэффективность решения", хотя "решение" это как бы не их задача, это некий бонус, при чем достаточно токсичный для аудитора. При этом никто не оспаривает, что найденные проблемы иеют место быть.

      Удалить